Uma organização feita para se reorganizar
Entrei na Take Blip como UX Design Chapter Leader — um dos cinco líderes de design responsáveis por 80 UX designers distribuídos em quatro grandes unidades de negócio. Cada unidade rodava vários times, em geral um PM, um analista de dados, um analista de conversação, um designer e três desenvolvedores, cada time cuidando de um a quatro projetos de cliente ao mesmo tempo.
A organização foi desenhada para se mover. Times novos abriam, antigos fechavam e os designers rodavam o tempo todo — muitas vezes trocando de unidade de negócio e de liderança na mesma mudança. Cada rotação colocava um designer diante de um líder que não sabia nada sobre seus projetos, sua trajetória de carreira ou como ele realmente estava.
Padronizar o acompanhamento e a gestão dos designers foi um dos primeiros desafios que assumi. O obstáculo não era ferramenta — era que cada um dos cinco líderes rodava as 1:1s e acompanhava o progresso do seu jeito informal, em formatos que nenhum outro líder conseguia assumir.
Desenhar o handoff, não um dashboard
Duas decisões moldaram tudo o que veio depois.
Primeira: olhar para fora do design antes de propor qualquer coisa. Desenvolvimento, gestão de produto e análise de dados já rodavam 1:1s e acompanhavam suas equipes havia tempo. Consultei líderes de cada uma dessas disciplinas e reuni os achados num relatório de benchmarking com os temas recorrentes e as melhores práticas. O design não precisava de um processo original — precisava do melhor do que já funcionava ao redor.
Segunda: mirar o sistema na passagem entre líderes. Cada rotação entregava um designer a um líder sem nenhum registro de seus projetos, seu progresso ou de como ele estava. Então, em vez de impor uma ferramenta aos designers, desenhei e facilitei um workshop em que nós cinco mapeamos nossos processos informais e o que eles tinham em comum, e transformamos essa sobreposição num padrão compartilhado. Um acordo entre líderes, para que o registro de um designer sobrevivesse à passagem de um de nós para o outro.
O primeiro usuário do sistema não era o designer — era a passagem de bastão entre dois líderes.
De cinco hábitos a um padrão
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Benchmarking com três outras disciplinas
Consultei líderes de desenvolvimento, gestão de produto e análise de dados sobre como rodavam 1:1s e acompanhavam suas equipes. Reuni tudo num relatório de benchmarking com os temas-chave e as melhores práticas que valia levar para o design.
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Revelar os cinco processos informais
Desenhei e facilitei um workshop colaborativo com os outros líderes de design. Mapeamos como cada um de nós de fato rodava as 1:1s e acompanhava o progresso, e depois isolamos o que havia em comum — a matéria-prima de um padrão que todos reconheceriam como seu.
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Um roteiro, um framework de acompanhamento
Estruturei o sistema em dois artefatos: um roteiro padronizado de conversa 1:1 e um framework para acompanhar projetos, dinâmica do time, interações com clientes e colaboração com PMs — todo o contexto de que um novo líder precisa no primeiro dia.
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Indicadores para o lado humano
Defini métricas e indicadores de progressão de carreira, bem-estar emocional e saúde geral na função — para que o sistema acompanhasse a pessoa, não só a lista de projetos.
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Implantar em toda a liderança de design
Apresentei o framework a todos os times de liderança de design, para que, quando um designer mudasse de time ou de unidade, seu registro, seu fio de carreira e seu histórico de bem-estar mudassem junto.